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父亲.与父亲沟通的艺术 接班人从负责做起

[2020-05-22 09:02] 来源: 壹定发客户端_凯时kb88会员登录

台湾企业有九八%是中小企业,而且超过一半正面临二代接班问题,
接班,除了是企业领导人的交棒,同时也伴随着在数位浪潮下,二代被迫面临企业转型升级的难题。
《今周刊》与全国中小企业总会发起的「二代大学」合作,将二代面临的问题集结成12堂管理课,
这12堂课不仅是他们要传承翻转老企业的课题,同时也是所有企业经营者共同的挑战。

所有二代接班遇到第一个大难题,几乎都是跟第一代创业者的沟通。继承者要争取父亲的认同,一代创业者是不是有放手的体认,在在考验双方技巧与智慧。

「沟通」这门学问说起来没有什幺大道理,就是不断「接触、交流」。但说得容易,做到却很难,某些制度安排可以让双方跨出艰难的第一步。

现年三十五岁的阙俊玮,在远东生物科技已有十年资历,加入公司就担任总经理特助,在研发与业务等不同部门间轮调,最后担任事业开发部协理。即使经过重要部门历练,但他向父亲提的管理建议,并不常被採纳,该如何化解父子间距离,是他到二代大学最重要的课题。

同样的,目前为林鼎实业董事,现年四十三岁的林俊良,正要透过与上一代的沟通,落实组织重整的任务。林鼎实业由木业起家,在嘉义、越南都有木材厂,在三十年前也跨足营建业,台中许多建案都由其操刀。由于事业从爷爷开始,到了上一代,父亲跟姑姑们一起接手,林俊良面对的是一群长辈,要如何齐心协力完成接班,是他最主要的课题。

他们共同要解决的难题如下:

● 如何取得上一代的信任,让他们逐渐放手,让自己承担更多责任?

● 如何确立自己在组织中的定位?在下属与父亲之间,该如何拿捏管理分寸?

● 当有一群长辈在组织里时,该如何安排接班步骤比较适当?

《今周刊》(以下简称Q):在加入「二代大学」之前,与父亲及家人间的沟通,有遇到什幺问题吗?

阙俊玮(以下简称阙):四十二年前,我父亲在屏东盖了藻类培养工厂,当时日本很流行吃绿藻。一开始,公司没有什幺竞争者,一年一、两个大客户就把整年产量吃完。现在当然不比那时候,这几年,我们把产品线扩大,除了原来藻类保健产品外,也开始做生医检测与药物开发。

我退伍后,二○○九年加入公司,因为之前念生物科技在实验室做研究,所以先加入研发部门,后来也轮调到工厂、业务等不同单位。我父亲有默默栽培我,但当初我没有明显感受,比较是被动接受安排。

我和父亲没有大冲突,遇到意见不一样时,我通常选择沉默。这几个月,经过曾董(指曾国栋)居中协调,我才知道,原来父亲认为我抗拒他的指导。如果让父亲感受到排斥,他就不放心,虽然他也知道公司需要改变,但又找不到人帮他执行,父亲就会继续用原本方式做,这样下去,我和他两边的力道就一直在抵抗。

曾国栋(以下简称曾):当时俊玮来二代大学,是彙整员工对于公司的问题而来,主要是公司没有建立制度,像奖金制度等问题,发放奖金要有公平的KPI(关键绩效指标),这些都需要跟父亲讨论,如果隔阂无法化解,很多建议就说不出口,想推动的管理就不可能实现。表面上是公司制度问题,但最核心的问题,还是他跟父亲的沟通信任问题。

林俊良(以下简称林):我的父亲是独子,有五个姑姑在公司里,算是标準的家族企业。过去,我爸在企业里扮演一个大哥的角色,大家意见不同时,他会出来协调。

例如,有土地开发新案子,到底要往哪个方向?父亲一定会徵求大家的意见,付诸「共识决」,但可能许多案子讨论完后也没了,或者等大家意见都一致后,时效可能已经过了,土地被买走了。

曾:他爸爸是Nice Guy,很多事情都提到枱面上,让大家来讨论,太多意见、讨论之下,一件事情进度可能就会拖延。

因为习惯共识讨论,所以组织权限很不明,这也是台湾很多家族企业共同的现象。像他们在嘉义、越南都还有木材工厂,但这究竟是百分之百公司的投资,还是个人投资,其实都没有很清楚。如果俊良要弄清楚自己的权限,譬如说,能不能决定开发案,先把组织架构划分清楚是必要的,才能进一步去定位清楚自己、父亲以及姑姑们的角色。

父亲沟通组织企业公司讨论意见
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